Treinamentos corporativos deveriam ser obrigatórios?

Explorando a ideia do desenvolvimento contínuo de pessoas no contexto corporativo

Há poucos dias participei de uma discussão com um dos meus pares em relação ao, aparentemente contencioso, estabelecimento de expectativas mais claras de desenvolvimento de times por meio de ferramentas como OKR. Nessa discussão nós divergimos de algumas premissas e convergimos em outras, mas pelo estado emocional de ambos — aparentemente ambos pontuam bem baixo em agreeableness, na escala do Big 5 — não conseguimos articular os nossos argumentos de forma eficiente, além de provavelmente ter deixado nosso líder (quem levantou o tópico na discussão) constrangido. Eu saí da discussão insatisfeito com a minha falha em articular meus argumentos da melhor maneira possível e decidi então escrever este artigo para explorar melhor o tópico em questão.

A utilidade pragmática do desenvolvimento contínuo

Qual a utilidade de aprender algo novo? Principalmente quando sua aplicação e resultados não são claros imediatamente, por quê incorporar novas habilidades? Não seria mais eficiente focar só nos problemas solúveis pelas habilidades já incorporadas? As respostas para essas perguntas já se tornaram clichês nos livros de gestão moderna, onde elas são profundamente exploradas há décadas. “Estamos na era da informação”, “informação é a moeda do século”, “quem detém o conhecimento, vence”, “novas informações e tecnologias se tornam obsoletas assim que começam a ser aplicadas”, “vivemos em um mundo de mudanças continuamente em aceleração”, são algumas das afirmações replicadas inúmeras vezes por alguns excelentes autores de não-ficção. Porém, eu acho que os seres-humanos absorvem ideias melhor, quando são caracterizadas em histórias, por isso eu prefiro explorar o que a personagem Rainha Vermelha, do livro Alice Através do Espelho de Lewis Carroll, falou para Alice: “Pois aqui, como vê, você tem que correr além do que pode para continuar no mesmo lugar. Se quiser ir para algum outro lugar, tem que correr no mínimo duas vezes mais rápido”.

É observável, para os com cuidadosa atenção, o quão rápido o mundo muda ao nosso redor, não somente pelo fato de novas informações e tecnologias estarem sempre surgindo, mas também pelas incontroláveis ondas de entropia que tornam obsoletas e não-funcionais as informações e tecnologias atuais. Tão logo é possível também observar o que acontece quando o indivíduo, comunidade, negócio e sociedade não acompanha — por ignorância, arrogância ou incompetência — a rápida transformação do mundo: isolamento, estagnação, corrupção, caos, e eventualmente, morte. É como tentar ficar parado sobre uma esteira ergométrica, sua queda será certa. Ou como não se adaptar ao reino caótico da Rainha Vermelha: “Cortem-lhes as cabeças!”. Se não fosse pela capacidade dos seres-humanos de continuamente confrontar o desconhecido — com seu perigo e potencial — vencendo-o e transformando-o em oportunidade, nenhum de nós — e tudo que torna nossa existência confortável — estaria aqui.

Ficando evidente que é necessário se conformar — e muitas vezes, ser um agente direto de transformação — ao fluxo contínuo de mudanças, uma pergunta ainda precisa ser respondida: Quando eu devo antecipar uma mudança, me preparando, me desenvolvendo, voluntariamente confrontando o desconhecido, para não ser pego de surpresa e me tornar obsoleto? E a minha resposta é: o tempo todo. Apesar de um pouco assustadora e nada confortável — talvez impraticável — essa resposta é a única possível. Se você não sabe quando pode ser engolido por um predador, você tem que estar preparado para se defender a todo momento. É óbvio que viver nesse constante estado de ansiedade e medo, explorando o caos, não é sustentável psicologicamente, mas estes sentimentos são contrabalanceados pelo sentimento de propósito e significado que perseguir um objetivo claro — mas um pouco fora do seu alcance — invariavelmente nutre. E quando você sai vencedor dessa exploração, o que antes era desconhecido, agora é seu habitat. Você está seguro e pode descansar um pouco até o próximo confronto, mas só um pouco.

Quando você se coloca voluntariamente em situações em que você precisa voltar ao papel de aprendiz, e cambaleia pelo caminho do aprendizado, você se dá a oportunidade de se tornar competente em algo, e após muita disciplina e atraso de gratificação, talvez, um mestre em algo. E toda vez que você se coloca nessas situações você se transforma, você renasce. Renasce porque você admite e deixa de acreditar em preconcepções inválidas — um pouco de você morre — e incorpora concepções e habilidades mais alinhadas com a realidade atual — uma nova parte de você vem à vida. E quanto mais ciclos de aprendizado — renascimento — você experimenta, mais competente você fica em solucionar problemas, identificar oportunidades e adquirir novas habilidades. Essas transformações ocorrem não só psicologicamente, como fisicamente: ao longo do seu desenvolvimento — voluntário ou não — genes dormentes podem ser “acordados” ao se colocar em novas situações, é como se seu corpo ativasse “habilidades” incorporadas pelos seus ancestrais, ao necessitar de sua utilidade no ambiente atual.

Todo indivíduo tem um potencial que pode ser despertado ao se colocar voluntariamente em novas situações, ao continuamente desenvolver novas capacidades, ao aumentar exponencialmente o número de conexões sinápticas e a capacidade de resolução de problemas. Então revela-se um amplo mundo de oportunidades onde antes havia obstáculos e barreiras. Onde o indivíduo será capaz, não só acompanhar as inexoráveis ondas de mudanças, mas surfá-las heroicamente, sendo um protagonista na transformação do mundo atual para um mundo melhor.

O que você seria se alcançasse todo seu potencial? O que sua comunidade, organização, cidade e país seria se todos alcançassem todo seu potencial? Como seria o mundo se todos assumissem a responsabilidade como um potencial agente de transformações positivas? Talvez a dificuldade de responder essa pergunta seja o que motive a estase frente ao desconhecido, afinal, para quê correr o risco de aprender algo novo se não há garantias de sucesso? E assim, o potencial do indivíduo permanece encapsulado, preso, escondido, sem utilidade.

Desenvolvimento do time é responsabilidade do líder

Estando estabelecido que o desenvolvimento contínuo é, não só necessário, como uma vantagem competitiva, eu quero explorar como esse conceito se aplica no mundo corporativo, mais especificamente, em empresas de tecnologia.

Começando novamente pelos clichês dos livros de negócios, podemos afirmar que a sobrevivência e prosperidade de uma empresa moderna é diretamente dependente da capacidade dela inovar frequentemente. E inovação é um processo — um ciclo — que envolve diversidade de ideias, tentativa e erro, segurança psicológica e, principalmente, pessoas brilhantes colaborando na solução de algum problema — estes não extinguem o total de ingredientes necessários para contínua inovação, mas são normalmente os mais importantes. E, por fim, as pessoas precisam de contínuo desenvolvimento para permanecerem participantes brilhantes, eficazes e competitivas do ciclo de inovação.

Nenhuma dessas afirmações é nova, secreta, tabu ou amplamente contestada, pelo contrário, há bastante consenso em torno delas. Porém, somente concordar com elas não tornam o processo de inovação — a eterna luta pela vida da companhia — simples ou facilmente reproduzível, cada luta tem suas particularidades, seus adversários e suas motivações. Mesmo assim alguns padrões podem ser extraídos das empresas que foram bem sucedidas em sobreviver às frequentes mudanças no mercado, na tecnologia e no mundo em geral.

Andrew S. Grove, ex-CEO da Intel, que a liderou durante uma das mais documentadas revoluções tecnológicas da história, compartilhou alguns de seus aprendizados no brilhante livro Gestão de Alta Performance. Um de seus ensinamentos (o que faz sentido de explorar aqui) é a afirmação de que o desenvolvimento do time é uma responsabilidade chave do líder, ou em outras palavras: é responsabilidade do líder não deixar que o time negligencie seu desenvolvimento, garantindo que as capacidades de cada indivíduo sejam constantemente esticadas, rumo ao seu potencial máximo, individualmente e como parte de um todo.

O líder tem duas responsabilidades chaves: (1) motivar o time, provendo contexto (por que? o que? quando?) e suporte (segurança, ferramentas, recursos), e (2) desenvolver as habilidades do time (através de treinamentos, cursos, projetos, ou formas de aprendizado menos estruturadas). São responsabilidades chaves, por que a performance de um líder deve ser observada, diretamente, pela performance do seu time, e as ferramentas disponíveis para aumentar essa performance, segundo Grove, são exatamente a motivação e o desenvolvimento.

É muito comum líderes usarem a cobrança como uma ferramenta de estímulo de performance, mas apesar de necessária, ela pode facilmente ser — e frequentemente é — usada da forma errada: (1) incompletamente, ou seja, não ser utilizada seguindo a aplicação de contexto e desenvolvimento, e (2) unilateralmente, porque as dinâmicas hierárquicas tradicionais ditam que a cobrança vem de cima para baixo, mas além de antiquado, essas dinâmicas tendem a minimizar o fluxo de informação que permite que uma empresa moderna reaja rápida e eficientemente às constantes mudanças de cenário.

Na perspectiva do colaborador individual é útil sempre observar a sua atitude ao realizar alguma tarefa. Você se sente motivado a fazê-la? Sabe o por quê ela tem que ser feita? Sabe o que tem que ser feito? Sabe quanto tempo você tem para fazê-la? Se a resposta para alguma dessas respostas é não, cobre do seu líder mais contexto. Você não tem as habilidades necessárias para concluí-la? Não sabe nem por onde começar? Cobre do seu líder mais desenvolvimento — ou direcionamento e tempo para se autodesenvolver, já que é perfeitamente aceitável que o líder não tenha as habilidades necessárias para treiná-lo diretamente.

Agora, é possível que você não se sinta motivado nem para se desenvolver. Os problemas de curto prazo saltam o tempo todo para o centro do seu campo de atenção. Você é engolido pela entropia. Você não tem tempo. Você está cansado. Você já é competente em tudo que faz, para que aprender algo novo? Não é um caminho fácil, mas é um caminho que precisa ser trilhado, e para isso é necessário coragem.

É necessário coragem para admitir que o que você sabe agora é insuficiente e precisa ser atualizado ou descartado completamente. É necessário coragem para voltar ao estágio de estudante, de aprendiz, cometer erros frequentes, e se sentir estúpido, às vezes sem saber onde está indo. É necessário coragem para passar pelo doloroso processo de aprendizado, e então voltar a ser um agente competente de inovação, só para no “fim”, ter que passar por todo este processo novamente. É por isso, que outra das principais responsabilidades do líder é inspirar, nutrir e recompensar essa coragem.

No fim, tudo que poderá ser alcançado por um time motivado, altamente capaz de inovar, de se atualizar e confortável com o papel de aprendiz, será de valor incalculável. É o potencial que qualquer time tem, e é papel do líder identificar e ajudar a concretizar esse potencial.

Treinamentos deveriam ser obrigatórios?

Um dos pontos mais contenciosos da discussão — o que motivou essa exploração do tópico de desenvolvimento individual — foi a natureza impositiva da ferramenta em questão. O OKR é uma ferramenta de gestão por objetivos, que impõe objetivos a serem alcançados — um foco — mas dá liberdade para o time decidir como alcançá-los. Foi popularizada no Google como ferramenta para gerir times de alta performance, mas também é comumente usada para gestão de desenvolvimento pessoal ou de times (o que era a proposta levantada pelo nosso líder). O lado autoritário (a imposição dos objetivos em si) foi questionado e embora minha postura inicial fosse à favor do OKR para desenvolvimento do time, eu cheguei à conclusão que um consenso em relação a isso não é tão simples de ser alcançado como eu inicialmente pensava.

Os seres-humanos prosperam muito mais quando têm liberdade. Liberdade de expressão, liberdade de escolhas, liberdade de associação, liberdade de ir-e-vir. Estas e outras são conquistas que muitos de nossos antepassados morreram para usufruirmos delas, e são ferramentas essenciais no protagonismo do ser-humano em melhorar sua qualidade de vida, uma inovação por vez. Sim, nós cometemos erros pelo caminho — principalmente em relação ao meio-ambiente — mas aos poucos estamos corrigindo-os. Ao longo da história, corremos o risco de perder essas liberdades, e lutamos, porque sabemos — talvez inconscientemente — nosso destino ao perdê-las: cegueira intencional, totalitarismo, tirania, estagnação, corrupção, e queda ao caos. Não é prudente negligenciar a importância dessas liberdades, e nesse sentido eu estava errado em assumir cegamente que uma pequena perda de liberdade — para decidir no que focar seu desenvolvimento — pode significar.

Agora, como sociedade, consentimos — negociando ao longo de milênios — que a liberdade de um, tem como limite a liberdade do outro. Você não pode usar sua liberdade de ir-e-vir para invadir a propriedade de outra pessoa. Você não pode usar sua liberdade de associação para conspirar contra alguém. Você não pode usar sua liberdade de escolha para dirigir intoxicado e pôr em risco a vida de outras pessoas. Sendo estas verdades evidentes, uma pergunta nos coloca em um dilema: O colaborador teria a liberdade de decidir sobre seu desenvolvimento, quando isso pode pôr em risco — aceitando as premissas levantadas anteriormente — a capacidade de inovar, e consequentemente, a existência da própria empresa?

Com o risco de ultrapassar as fronteiras do meu conhecimento eu vou tentar responder essa pergunta em duas categorias: (1) novos colaboradores — colaboradores que precisam ser treinados para exercer sua função — e (2) novas habilidades — colaboradores que já dominam sua função mas devem adquirir novas habilidades para continuarem (ou serem mais) eficientes.

Para novos colaboradores a resposta é simples: o treinamento deve ser obrigatório. O colaborador precisa ser treinado para exercer suas funções básicas, da maneira como a empresa enxerga ser eficiente. Não treinar um novo colaborador é a mesma coisa que sabotá-lo e qualquer erro cometido por ele é responsabilidade única da empresa (e do líder direto que a representa). Um bom técnico não colocaria nem o Cristiano Ronaldo — muitas vezes avaliado o melhor jogador de futebol do mundo — para jogar um jogo logo após sua aquisição, sem nenhum treinamento. Até ele teria de ficar alguns jogos no banco. Até ele precisaria ser treinado para entender como o jogo deve ser jogado neste novo time. No contexto corporativo não é diferente.

Para novas habilidades a coisa complica um pouco. Se você não quiser pensar muito sobre, talvez uma resposta segura seja: todo treinamento deve ser obrigatório, ponto. Mas se você quer maximizar a probabilidade de concretização de potencial do seu time, provavelmente você vai ter que considerar o perfil de cada indivíduo, bem como o momento do seu time como um todo. Afinal, quem era capaz de treinar Michael Jordan no seu auge? Qual o custo de oportunidade de um treinamento para Shaquille O’Neal (jogador profissional de basquete conhecido por sua agressividade no garrafão) aumentar suas estatísticas de lances-livre, ao invés de deixá-lo aperfeiçoar seu jogo de garrafão? Quão custoso era para a performance do Chicago Bulls (famoso time de basquete), o Dennis Rodman (brilhante jogador de basquete defensivo, conhecido por seu “mau comportamento”) faltar a um treino?

O ponto é: O desenvolvimento, aplicado da forma errada, pode limitar a capacidade de um indivíduo ou time ao invés de expandir. Novamente, correndo o risco de estar ultrapassando as fronteiras do meu conhecimento e ignorando um panorama de outras perspectivas, eu quero sugerir uma forma simples de encaixar o desenvolvimento ao perfil/momento correto.

As dimensões que penso serem mais importantes ao aferir a melhor forma de desenvolver um indivíduo ou time são: Diligência e Experiência/Talento. Além disso, as abordagens de desenvolvimento variam em combinações de estruturadas vs contextuais (cursos e programas de treinamento vs direcionamento ou problema), e obrigatórias vs não-obrigatórias.

Matriz de Diligência x Experiência/Talento

• Um indivíduo inexperiente/inapto e negligente não sabe o que precisa aprender, e mesmo se soubesse, não o aprenderia sem uma motivação de curto prazo. Para este perfil, os treinamentos devem ser estruturados e obrigatórios. Se mesmo assim, se o colaborador negligenciar os treinamentos, provavelmente a demissão é o melhor caminho.
• Um indivíduo experiente/talentoso e negligente sabe, melhor que ninguém, onde ir para aprender a resolver um problema, mas se não tiver uma boa motivação, provavelmente vai julgar que não vale o esforço. Para este perfil é melhor atribuir um objetivo do negócio ou um problema, associar uma recompensa clara, e acompanhar progresso de perto. Se mesmo assim, se o colaborador negligenciar os objetivos ou problemas, provavelmente a demissão é o melhor caminho..
• Um indivíduo inexperiente/inapto e diligente não sabe o que precisa aprender, mas se você estruturar um bom treinamento, pode ter certeza que ele consumirá todo o conteúdo sem qualquer tipo de supervisão. Para este perfil, os treinamentos devem ser estruturados, mas você pode dar espaço para que ele se desenvolva no tempo dele.
• Um indivíduo experiente/talentoso e diligente sabe o que tem que aprender, o quando, como e por quê. Você pode não ser capaz de acompanhá-lo, e tudo bem. Para este perfil, atribua um objetivo do negócio ou um problema e deixe a mágica acontecer.

Com certeza essas não são as únicas dimensões que podem ser avaliadas ao aferir qual abordagem deve ser seguida para o desenvolvimento contínuo de um indivíduo ou time, mas com certeza elas podem ajudar a tomar essa decisão quando sua intenção é maximizar a probabilidade de concretizar o potencial do indivíduo ou time.

O que? Como? Quando? Quanto?

A seguir vou tentar responder a algumas perguntas na perspectiva de um colaborador individual na tentativa de ajudá-lo a estruturar sua rotina de desenvolvimento (embora seja a responsabilidade do líder deixar esses pontos claros para todos seus subordinados).

O que preciso desenvolver? Fique atento ao mercado, aos objetivos da sua empresa, aos seus colegas, às novas tecnologias, aos seus interesses. Particularmente seus interesses, não negligencie-os, se interessar por algo é um instinto, que te aponta na direção de algo motivante e significativo para você. Além de utilizar muito menos energia cognitiva do que se você achasse o tópico em questão maçante. Se você conseguir unir os objetivos da sua empresa à algo que você é profundamente interessado, seu aprendizado e seu trabalho não serão um fardo, e te presentearão com enorme e contínua gratificação. Por fim, não seja tão rígido e direto com seu foco, quanto mais “lateralizado” for seu conhecimento, mais conexões criativas você será capaz de fazer. Quem disse que aprender a programar não pode te ajudar no seu trabalho como advogado?

Como é a melhor forma de se desenvolver? Fique atento à como você reage aos diferentes recipientes de conhecimento que você interage. Livros, artigos, podcasts, vídeos, cursos estruturados, estudo de casos, grupos de estudos, mentoria, projetos mão-na-massa. Experimente todos e escolha aqueles meios que, mesmo após um dia cansativo de trabalho, você consiga não só absorver a informação contida ali, mas também não veja as horas passarem.

Quando devo focar meu tempo em desenvolvimento individual? Desenvolvimento individual também deve ser considerado trabalho, obviamente, se for algo que trouxer — de alguma forma — algum impacto positivo para sua empresa, então se esse for o caso, aloque tempo da sua carga horária para focar em desenvolvimento pessoal. Agora, aqui ficam duas recomendações: (1) procurar habilidades para se desenvolver fora do trabalho te dará uma vantagem competitiva no médio/longo prazo, e (2) as recompensas para horas-extras não são lineares, estudos estimam que para cada 10% de horas-extras trabalhadas há um aumento de ~40% na remuneração. Não se mate de estudar ou trabalhar, mas tenha certeza que seu esforço extra será recompensado eventualmente.

Por fim, quanto tempo devo alocar para desenvolvimento individual? Não sei. Não há fórmulas, e existem muitas variáveis. Andrew Grove comenta no seu livro que na Intel, de 2% a 4% do tempo dos colaboradores é alocado em treinamentos. A Google é famosa pela sua “Regra dos 20%”, onde é recomendado que os colaboradores aloquem 20% do seu tempo em projetos pessoais. Se você for um pesquisador ou estiver inovando em um terreno já disruptivo, talvez mais de 50% do seu tempo deveria estar alocado em estudos. Não tem segredo. Converse com seu líder, cobre uma definição clara e use o bom senso.

Conclusão

O desenvolvimento contínuo é desconfortavelmente necessário para acompanhar as frequentes mudanças ambientais e tecnológicas. Aceitar e abraçar eternamente o papel de aprendiz te dará vantagem competitiva, ciclo após ciclo de mudanças. Uma das responsabilidades chaves de um líder — e a de maior impacto — é desenvolver seu time, e não é recomendado — nem apropriado — delegar essa responsabilidade. O treinamento para novos colaboradores deve ser obrigatório, mas o desenvolvimento de novas habilidades deve levar em consideração o perfil de cada indivíduo ou time para que a concretização do seu potencial seja maximizado. Negligenciar o desenvolvimento individual com certeza é uma escolha, mas que tem consequências inevitáveis.

Você quer ser um eterno aprendiz ou um mestre obsoleto? Escolha sabiamente.